《关乎天下》书籍拆解

为什么选择这本书？

《关乎天下》，是一部全面以“中小企业如何持续「赢」”为目标，围绕创始人本人的领袖力修炼，基于关明生先生30年的管理实践凝结而成的著作。

领导专注如何去做，而领袖要懂得如何去赢！创始人的领袖力修炼，是企业持续做大做强的第一因！

本书的作者关明生老先生，最让世人关注到的事迹是，20年前构建了阿里巴巴可以“蓬勃发展”的树干（如果说马老师构建了树根的话），任职期间帮助阿里从150名员工/每月烧钱200万美元的状态，发展成为超2500名员工/每月现金盈余500万美元的企业

他以中小企业的“赢”为目标，帮助我们重新构建具备持续竞争力的企业治理框架，并从文化构建、领袖修炼、价值兑现三个层级，详细阐述了创始人可以持续拿到预期结果的关键修炼。

直面中小企业老板发展的两个核心体感“心累”（四面出击）+“身累”（救火队长）

朴素是本书行文的一大特征，大道至简，最朴素的文字里蕴含着最难落地的智慧，或者说最难养成，最逆人性的习惯，今天我们除了重温这些实践检验的智慧之外，也一同去挖掘下阻碍我们成长为10亿美金市值创始人的”敌人”到底是谁，如何打败他们？不要再次落入“道理都懂，还是过不好一生”的陷阱

重新理解关明生先生关于“道””领袖与谋略””价值兑现”的定义

企业有道，有大志，做有意义的事才能凝聚人–愿景、使命、价值观。重视“道”的两层内涵，即重视企业文化，重视整体经营框架。

领袖有策略，知道怎么去赢，还要有计划，知道先做什么再做什么，怎么去执行。
为了这个策略和执行，企业需要有相关适岗的人，要培训和发展。

还要排兵布阵，用合理的组织结构支持高效增值的工作流程。

支持上面的合理运转，需要有严明的奖罚，对标检查，不断评估迭代。

回归创始人-个人的修炼-赢在源头

一、独树一帜，文化奠基-赢在“想战”

“道”

打天下：公司的天下，从最基础的运作，到最远大的目标，缺一不可；个人的天下，从个人努力，到驾驭群雄，独领风骚，层次亦不同。

企业打天下（自上而下）：道（使命愿景价值观）→谋断（策略/计划）→人阵法（培训发展/组织架构/规章制度）
个人打天下（自下而上）：专业（想做能做）→领导（管理）→领袖（影响）
企业的三段与个人（创始人）的三段，可以非严格对应

分天下：很多企业把游戏规则视作当然，从不张口明言，事实上，把企业规矩开宗明义，实为必要。

在阿里巴巴，公司严打销售员“抢单”与贿赂，要求他们群策群力、专注、服务重质与尊重客人等。这些价值观在企业内人所共知。因此，企业中的“野狗”，即业绩高、价值观却很差的员工会被不留情面地开除；而业绩高、价值观也正确的，则授以明星级奖赏。

我们奖励守“仁义”的员工，因为我们知道，老板打天下，得天下，亦要懂得分天下。公司的梦想，不单是老板的梦想，还得是全公司的梦想（Our dream）。公司上下，也得分享这个梦。

愿景目标主要用来描述企业的身份——我是谁？我想成为什么样的企业？是企业的长远目标。所谓“人要立远志，企业也要有大志”，它回答的是身份问题，也描述了企业的定位。

使命是企业的整体价值主张，也就是企业要为社会、为客户创造什么价值，带来什么好处，以达成企业的愿景目标。它回答的是“我为何存在”的意义问题。使命当中通常有两层内涵：第一层是向员工和受众阐述清楚企业的目标客户是谁（当然这个”是谁”可以在文字表达上隐去，但在企业内部必须达成高度共识。尤其是对不同产品的目标客户，每个阶段都需要有明确的定义）。第二层是要说明我们要给目标客户带来什么价值。阿里对使命的描述是”让天下没有难做的生意”，早期B2B（企业对企业）中国供应商的产品表达中，目标客户主要是那些做外贸生意的企业，他们能从阿里的服务中获得的价值就是“更便捷、更可靠的商机询盘”。

价值观是一种游戏规则。他倡导并主持修订了每一条价值观的行为规范细则，而且还分层分级，使之可观察可衡量。比如阿里的“客户第一”价值观：2分是微笑面对投诉和受到的委屈，并且依然积极为客户解决问题；那么到了5分就要求服务意识更加超前，可以防患于未然，也就是不出现投诉——这是最高的表现。

价值观被定义为一种游戏规则，是因为它是“诛行为”的，而不是“诛心”的，（不做道德评判，看事情有没有发生），要避免盲目的道德评判；价值观是可观察可衡量的，不是虚幻模糊的；它使员工在面对选择的时候，能够自动自发地做出符合公司调性的决定，而不仅仅是一个好口号……从这个意义上讲，当我们有了行为规范和游戏规则，价值观就更容易落实和传承，慢慢就会变成员工的本能选择

价值观的方方面面要能反映出三重关系：价值观会如何影响企业的策略，也就是如何处理现在的企业和未来的企业的关系（如何对待生意和事业）；如何处理和同事伙伴的关系；如何处理和客户的关系。比如，”追求美和卓越，创新无止境”回答了应如何对待生意和事业；”教学相长，平凡人也可以成就非凡”回答了应如何对待同事伙伴；“客户第一”回答了如何对待客户。然后再把具体的行为要求用可观察可衡量的细节描述放在相关价值观条目的行为规范中

谋与断

正确地做正确的事：“谋”，是做正确的事（Do the right thing）；“断”，则指正确地做事（Do things right）。先要搞清所做何事，然后付诸实践，把事情做好（Do things well）。做正确的事，并选定优先次序（Priorities），就叫“谋”（Strategy）。用现代词汇谈，就是要有商业计划，要有商场策略

有时，领导者问的问题并不是要干什么，而是不应干什么。假如你是小集团的销售员，要跟百万大军的财团开战，自不能缺乏谋略。最重要的，是分清敌我形势，集中火力，以一己之优战他人之众，针对对手最弱的地方下锤，战胜有望。

在法国，有一个集团要投资开一间平价酒店，开业前先分析当地一星级及二星级酒店各种设备装置。由于成本有限，不可能提供二星级酒店的所有设施，于是决定重点出击，只提供二星级酒店应有的清洁、舒适床铺及安静环境，却以一星级酒店的价钱做招徕。最后，该集团在三年内占领当地一二星级酒店的市场达75%，这叫谋略

我只做细分领域的第一，如果不是，那么就加定语

定语就要在痛点上

人阵法

谁是你的张良、萧何与刘伯温？这是每个企业家必问之题。百万大军，如何发力？最重要的，是发展员工的潜质

权责利愿能的匹配 + 找替身

我在阿里巴巴电子商务网站管理人才，有一招“六脉神剑”，就是为员工的行为定下明确的规则。我们要求员工要以顾客为第一、拥抱变化、要有团队精神、有激情、有专业表现及诚信。这六大天条，不是说过就算，而是白纸黑字的指标。”六脉神剑”的每一剑，都细分成五个等级，最高为5分，最低为1分，每个员工都要接受考核评审。行为有蜕变、渐达指标，表示进步，是企业中的明星；相反，久久徘徊于低级次，不上进，我们不会留情，心是仁慈刀是利

我每天早上都会跟每个员工击掌，把他们每一个人的名字喊出来，这个过程差不多花掉两个小时，但这很值得，因为员工会觉得高层的关心直接落到员工个人的身上。

为了鼓舞第一个销售额满100万元的销售员，我以他的名字写了一首打油诗。谁知，他竟以文回赠，同样以打油诗写出一己感受。这个打油诗方式出奇地在企业成为气候。同事间不时以打油诗互相鼓励、诉说面对的困难、对工作的期望等。后来，更有员工为了得到我下笔的打油诗，锐意冲破种种障碍，突破100万元销售额，赢得我为他执笔的奖赏。当时，企业气氛一时无两，人人激奋，士气高昂。虽然这些打油诗实不能登大雅之堂，有时亦流于顺口溜，但这个传统却对鼓励员工非常有互动作用。

阵-组织架构和协作模式：正规军也得变通。游击队起义，变动易、调配快，自有其优点。大企业的正规军，若调配难、架构僵，于战场必死无疑。因此，大企业务须效仿游击队的变通。组织起来以后，大企业员工仍然要维持变阵的灵活性，应付不同的战场，此为“阵”的宗旨

阿里巴巴电子商务网站曾在2001年做出极大的变阵，才得以在科技网热潮过后依然屹立不倒。当时，面对企业开支不断，我们决定把分布在美国、欧洲、韩国以及中国香港地区的资源重新调配，把基地重新巩固在中国内地的杭州。由于我们紧贴形势，变阵有方，虽然个中经历很多挣扎，最后还是熬了过来，有了今日的成就。阿里巴巴这个渡难关、熬低潮的经过，我在往后的篇幅中会仔细谈及。

通往业绩文化的第一步：先讲诚信，自有威信，从而建立公信。企业要有诚信，诚信要依赖良好的规章制度、奖罚制度，否则，姑息足以养奸。这是“法”的要诀。？没有比奖罚更能表现组织的公信的了，因此一定要赏励表现出色的，惩罚犯规的员工，这叫绩效考核（Performance Evaluation）。（徙木立信）

姑息可以养奸：所谓见微知著，就算像禁烟一类最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！当然，领袖是寂寞的，执行起来，要意志独立坚定，丑话先行，虽或惹来不满，但丑话当要说得白。

绩效考核就是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分出来，并好好照顾你企业中的明星。

对于中小型企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，表现欠佳的10%淘汰，这看来残酷，实际却可把企业资源集中地用于照顾精英，最后把生产力提高。所以说，”区分、区分、区分”，把优势区分出来。

为什么我们内心抵触“区分”？甚至不敢“区分”？
这与我们小时候教育的“一视同仁”（人格层面）不矛盾，但很多创始人却受一视同仁的错意所影响

“止而后能观，静而后能听”，打天下时，诸君不忘细细思考以上所言

二、策略能赢，领袖管理-赢在“敢战”

领袖修炼中最重要的就是企业文化建设，这是企业的精神内核。策略就是要懂得如何去赢，而不是懂得如何去做。

策略是领袖力的第一项修炼，坚持去做正确的事，知己知彼，有所为有所不为。所谓“知己”就是问：我们有没有清晰界定我们的目标客户，深入了解客户的需求，并且知道自己在什么方面有能力给客户提供他们想要的价值？所谓“知彼”是问：我们凭什么提供给客户优于竞争对手的价值？知道哪些是别人的优势，不去硬拼；知道哪些是别人的弱势，以分清敌我形势集中火力在对手最弱的地方下锤。基于各个阶段赢的思想，最终制定合理的目标，实现有所为有所不为。

领袖的第二项重要修炼关乎人际关系能力。关先生非常生动地指出所谓卓越的领袖力，就是要通过别人拿结果。我的大部分时间应该花在带领团队、与人沟通和训练团队上，而不是自己冲在一线。（要辩证的看问题，冲在一线是为了更好的带教），而你最大的成长就是把成就感和训练有素留给你的团队，而不是留给自己

“通过别人拿结果”是每一个带团队打天下的人都要反复自我强调的核心要义。

效率是绝对的：所谓”效率”（Eficiency），它的结构是绝对的，即是说，管理是依据程序，拥有不可违背的规则。以工厂为例，每个员工紧守岗位，一个步骤一个步骤地接力下去，把工序完成，这就是以“效率”为原则的管理法。以效率为原则，可从“正确地做事”（Do things right）中自动得到结果。比如会计、电话销售、白领、工厂，统统都有一套工作流程，工序设计得妥妥当当，可以自动得到接踵而来的结果。

效力是随机应变的：第二个概念是”效力”（Efectiveness）。效力的结构是随机应变，管理者只为员工提供支持。比方说，市场部要构思产品口号，或者设计商徽，这个工作是没有标准答案的，可能设计出10个作品，决策者一个也看不上，也可能设计者灵机一动只交出一个作品，领袖就看上了。因此，结果是80/20，即并非每件事都做，但一定是”做正确的事”（Don’t always do everything，but always”do the right thing”）

以效率为管理法，以秩序为主，从平庸的人获得可预计的结果，不过，风险是由于程序大于一切，员工必须依从程序办事，切忌把不平凡的人放在此等岗位。效力则以活力为主要特征，可释放创造力，不过由于投资大获益欠保障，好像以千万金额投资的研究及发展部，往往因小事未能配合而毁了好事，风险是大业毁于小事。此时与彼时，应用何策，就得看领袖的判断力。

领袖与管理者，常被统称为领导层，常人以为是二合为一，实则为天下间最大之谬误。事实上，最好的领袖，与最好的管理者，所要具备的条件可以南辕北辙，只有少数出色的领导层是两者兼备的

太多人把领袖与管理者混淆。注意，商业领袖根本不是“职业管理人”，领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危，有实力去为企业想将来的人。管理者则负责分配每天工作、管理分工等。这两条轴线，是二维的，但在同一空间。好的领导层，要平衡二维，权衡比重。

我在阿里巴巴电子商务网站工作时，首席执行官马云是领袖，我是首席运营官，亦是管理者。我们各有所长，他擅领导，我长于管理，两人分工，马云就是阿里爸爸，我是阿里妈妈。现在很多企业只有妈妈，没有爸爸。

举个具体例子。有个老板，清晨早点不吃，就冲出门找生意，同销售部同事一起与客人会面，争取产品订单。中午找到订单以后，忘餐，又跑到产品部好好吩咐，要员工控制成本、注意物料来源等。下午立时找会计部同事查数核对，然后又跑去巡厂监工。这个老板，就是妈妈，不是爸爸。他是出色的管理者，却绝非优秀的领袖。目前，中国不少中小企业的老板正是这样的人，每天操操劳劳，凡事亲力亲为，最后苦了自己，却未能领导员工。

管理者全心全意为企业计划，这个计划是要有规有矩的，即创造秩序（Create Order）。计划要为企业排除风险（Eliminate Risks），涵盖短期所需（Short Range）。管理者应运用推论法（Deductive），比如说，做预算（Budget）就是为企业推敲出具体发展方案。

领袖完全不同，他该是打乱秩序的（Disrupt）、冒险的（Take Risks），为企业设想长期（Long Range）的发展方向。领袖运用的方法是诱导性的（Inductive），比如说，为企业订立目标（Vision），让企业有所依循。

初创公司即是领袖又是管理者怎么跳出自己构建的生产机器？时间的刻意留白，必须留白，敢于招助理，敢于分钱，并逐渐找替身

在控制方面，就看管理者，管理者要有计划，重组织，懂得结合各方所长，并且为成果量度标准。管理者要精明地拿指标、算比分，重要的是看事不看人。

领袖要问的问题是”什么？”（What？）与”为什么？”（Why？），是始创的问题，是始创的关注。相反，管理者应重系统重结构，关心短期的计划，要问“如何？”（How？），如何实践、如何规划，这些必要模仿企业的目标与方向。

提升战斗力：你的战斗力是100，加上10名部下每人战斗力是10，总数不是200吗？若你的答案是肯定的，那你必不是个出色主将。出色的主将先把那10名部下的战斗力提升，起码达到跟自己一样的水平，或超越自己，即每人战斗力超过100，那么整队人加上主将，战斗力将超越1100。
一般企业领袖可能战斗力强，员工却力有不逮，但他们不花时间把员工战斗力提高，反而自己去冲去打，最后落得战死沙场，而其他员工的战斗力依然维持在极低水平，没有进步。这种个人英雄并不适合大型企业。大规模的企业中主管必须保留实力，留待有需要时才自己出击。领袖理应集中火力，主要工作及功能在于提升员工战斗力。

领袖的两难：领袖要提升员工的战斗力，要通过什么呢？答案是授权与监控（Delegate&Monitor）

领袖拥有权力，希望获得结果，因此必须限制与衡量。比如说，领袖可以让管理层有权签发单据，给予运用资金的权力，不过，同时应设定金额上限，当超过一定数额时，务须请示领袖，获得允许后才能发单。这种做法既授权于管理者，同时亦可执行监控，达到预期的目标。

列明企业守则亦是办法之一，企业要指出不可犯的天条，表明要咨询领袖高层后才可决定的事，例如“不可改变企业的股权结构”不可随意辞退管理高层”需要定时提交财务报告”等，确保管理层不会越权。

总结来说，领袖要提升员工的战斗力，必要有明确的目标（Clear Direction）、明确的预期结果（Clear Results Expected）、明确的权限（Clear Authority）、明确的衡量方式（Clear Measurement），以及明确的制度（Clear System）

企业当中，大概有五种员工：

第一种是”牛”，”牛”在图中所占的面积最大，一般企业中大部分员工属这类。他们拼命做事，干劲十足，也甚威风。无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子，这批人当中，有的假以时日会脱颖而出，跃升为第二类的“明星”。

“明星”业绩高，替企业干出成绩之余，价值观亦完全契合企业精神，这样两者皆出色的员工，是全企业瞩目所在，实属罕有，领袖应多做奖赏，以他们为其他员工的榜样。除了以现金做奖励外，亦可以股份做长期引力，留住他们，并当委以重任，让他们继续不停上进。

第三类是“小白兔”，这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。当领袖的，可给予这班“小白兔”两至三次机会，尝试培训及提升他们，这批人之中，可能有的能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。不过，若他们业绩依然停滞不前，就当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则长远计，他们将成企业负担，亦对“明星”及“牛”不公平

一些高绩效员工其实是野狗和明星的摇摆人，他们会因为我们的制度而切换

如何防止“野狗”猖獗横行？企业要有一套妥善的系统。有一间中小企业，运用了一个非常值得参考的方法。企业的所有销售员，都是用企业发给的流动电话号码，比如含有138、888、128等意头好又易记的号码，一旦销售员离开，这个号码就得交回企业，这样，就算“野狗”集体离去，现有客户拨出号码，依然直接拨回企业，由企业员工跟进，留住客户。这个方法又简单又保险，非常有效

由于企业中的员工质素不均，当领袖的必定要非常警觉，认清谁是得力助手，谁是志向不同者。凡业绩佳而价值观与企业相符的，可归为企业“明星”；业绩佳而价值观相悖的，则为“野狗”。下面以阿里巴巴电子商务网站为例，先说明如何防止“野狗叛逆，再谈如何评核员工表现。

无论大型或中小企业，道理一样，要防范“野狗“破坏企业业务，就要靠一套完善的支援系统。阿里巴巴在建立初期，销售员只有数十人，但企业决定投资一百多万元人民币建立CRM（客户关系管理）计算机系统。这个系统把所有客户资料系统化地储存，信息可供企业内部由上至下每一名员工公开查阅，销售员每天把客户资料及个案进展输入计算机，然后主管可做妥善的资源分配。这个对当时企业而言投资额巨大的系统，一方面让主管对业务了如指掌，另一方面更让员工认清，所有客户资料都是属于企业的，并不是个别销售员的资产。因此，就算”野狗”造反，他们都难以控制企业命脉，不能以个人势力掌控企业资源。
简单来说，企业必须愿意投资，设置有效的监察系统，打击”野狗”破坏的可能性。上了轨道及良好的企业，根本就不会聘请“野狗”

接着说说如何考核员工表现。阿里巴巴考核的原则是业绩占总评分的百分之五十，价值观占百分之五十。总评分在全企业中属最低的百分之十的员工，需要被辞退。每三个月就评分一次，以提高水平。以销售员来说，业绩比较容易理解，就是他们的销售总额。至于价值观如何评核，以下分解。

员工要具备以下条件：“客户第一”，客户是衣食父母；“团队合作”，共同承担，以小我成就大我；“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；“诚信”，诚实正直、信守承诺；“激情”，永不言弃、乐观向上；“敬业”，以专业态度与平常心做非凡事。业绩评估要公正，奖罚制度要严密，“野狗”必走，“明星”诞生。

瞄准长处：

在商场站得稳，就得了解企业与竞争者的不同，把自己区分开来，瞄准一己的长处，发挥所长。现在我以实例说说中小企突围而出的诀窍。

试食会当时是个创举，康师傅方便面为了捉摸及了解中国顾客的口味，不把产品直接销售到国内市场，反而举办大型试食会，研究一下中国方便面市场的食客口味。当时的试食会，由于意念创新，每次也吸引了数以百计试食人群。试食者把食客心得与偏好——坦白相告，并给予不少评语。

战胜的秘诀在于，把自己的长处瞄准市场机遇和对手的竞争劣势，把自己与敌手区分开来。

然后领袖要问：“我们能否在这个领域成为第一’或是`唯一’？”企业要做到“第一”不算很难，规模大、盈利高的就第一，不过要做到既”第一”又“唯一”就非常难，企业要问此问题、部门要问、个人亦然。要把自己跟竞争对手区分开来，成为行业中的唯一，就是学问。

还有以下的问题：”利润来自哪里？”有不少企业业绩很好，比如说产品有十种之多，但事实上，并不是所有产品都会为企业带来利润，可能十件中只有两件是有盈利的，假如企业疏忽了这个事实，忘记问利润来自哪个产品，就是失策。

“怎样增加短期利润”是另一个必须问的问题。降低成本？卖广告？减价？不过，就算有短期利润，也要问：“怎样增加长期价值？”长期价值并不单是短期利润，最重要的是长远的价值，这个就要靠员工的培训与发展，否则员工很快就会耗尽心力离巢远去，不少企业在不知不觉中就走上这条路。

总结来说，企业要把持一些关键的目标，要成为“唯一”的，并且要长期持续地追求目标。成为出色的企业的道路是长远的，领袖跑的不是短跑，是马拉松。

三、价值兑现，铁军出击-赢在“能战”

有潜在的客户群中（Potential Prospects），只有少数是合格的潜在客户（Qualified Prospects）。这些合格的潜在客户有其”可能的轮廓”（Possible Profiles），好的销售员可以凭这些轮廓，把客户认出来

用男女择偶为例说明。中国有13亿人，谁是另一半？这个问题非常大。不过，每个人心目中其实已经有一套先设的标准，男的要找女的，那13亿人中只有约一半合格；要找年龄适合的，又筛去一半；上过大学的，合格的更少。就这样，最理想的伴侣只有少数人合适。现实中，很多销售员却连自己的要求也弄不清，其实销售员心中也应有“最理想的客户”这回事。

知乎有个择偶样本的研究，其实客户和招聘员工也都是这样，用样本来规范，什么不是我要的，以及什么是我必须要的

耕种还是狩猎

大部分销售员认为自己是猎人，去杀去冲，争取客户订单，像打猎（Hunting），却忽略了原来自己同时是个农夫，需要默默耕种（Farming）

猎人的眼力 + 农夫的耐力才行，眼力来判断概率，耐力来敲碎大门，同样都是潜在客户，大门的朝向是不一样的，比如他们偏爱的礼物都不一样

最聪明的农夫，并不单单投资一块田地，他把心血分散在不同的田地上，平衡地耕耘不同的土地。在开垦第一块田之后，等待收割之时，就应开垦另一块田；在第二块田播种以后，亦要筹备开垦第三块田。如是者不停开垦，到第一块田收割以后，接着的就是第二块田的收割，以此类推，收割将是一块接一块，连绵不断的。

好的销售员应当像这样的农夫，只要时间安排妥当，就能不停地收割。销售员手头上应同时跟进多个客户档案，一个接一个地编排进展，跟进完一个档案以后，应立时知道下一步要跟进的是什么。就算不是每个客户都交易成功，起码天天有可以接洽跟进的客户。

很多销售员误以为客户的期望自然是由客户来定，其实，定期望应由销售员与客户一起商议。以下谈销售员在定期望时常见的错误

定期望（Set Customer Expectation）由客户定，还是由销售员定？这是个十分重要的问题。初入行的销售员，多由客户定期望，客户的所有要求，都无条件答应，实在误事

销售员在与顾客定期望时，一定要诚实，你最好的宣传便是讲真话。你的信誉对你而言是最重要的，宁愿失去订单也不能失去客户，凡有疑问必要先查问清楚。每个销售员都有自己的特点，要客户一听声音就把你认出，并认识到你的真诚及信誉，那是最为重要

基本的销售过程分为九部曲，分别是准备、欢迎、聆听、细问、供选择、定期望、答辩、成交、何日君再来

第一印象很重要

销售员不单要在第一次与客户见面前做准备，其实，每次跟客户面谈，都应把谈话重点记下，做成笔记。在下次见面之前，一定要先重温，把上次的笔记好好翻阅一遍。因此，做准备不是一次性的，而是每次都得准备，否则，每次面谈都会像首次见面一样，毫无进展。

这个的重要性，比我们想象中，大十倍甚至百倍。对客户和用户都是如此，人就是喜欢先入为主。线下感知你的气场，线上感知的你的画面呈现，然后感性的锚点就出来了，理性会为感性服务的。我和你的生意成了，是因为一开始我就倾向于和你做生意。链家经纪人喜欢找老实巴交的人，人畜无害在高客单价的销售里很有市场。

第二个重要环节是”欢迎”。第一次见面的印象是十分重要的，就是初见的十秒八秒之间，印象就给打下了，而且很难再改变。握手时的诚意与力度、指甲是否脏兮兮、头皮屑有没有落在肩上等等小事情往往给人不可磨灭的印象。就算是电话通话的语气，快乐与沮丧、积极或假意，客户都记在心里。因此，销售员与客户见面时先要搞好会谈气氛，要友好地表示欢迎，同时别忘了微笑，还得要帮助客户放松心情，要记着，第一印象异常重要。

对我们的管理启发：外包的管理，要特别的慎重，尤其是拉新的外包品牌是我们的企业几乎唯一的“可增值资产”，广告要特别的慎重，技术、设备都是不断贬值的

“聆听”及“细问”是销售员必需的技巧。不过一般销售员只顾说话多多，忘记聆听，又经常错误提问。本部分提出多听少说的论据，以“引蛇出洞”及“请君入瓮”的譬喻，说明提问的技巧，并强调“供选择”的重要

销售员需要客户澄清某一个观点时，比如问：”你喜欢吗？””产品功能好吗？”得回来的答案应当是绝对的。在遇到疑虑时，可以“请君入瓮”的技巧得出结论，达成一致的协调。这个绝对性的答案，最适宜用来结束交易及获得订单。

潜在购买信息

比如说，一个打算置业的客户，在参观样板间时抱怨：“厨房真的太小了！”这个怨言并不是负面的，反而是积极的，因为这句话里带着潜在的购买信息，表示顾客正需要一个面积较大的厨房。因此，这个反对的声音正反映着客户的需求，潜在的信息非常清晰，销售员可把握时机，从厨房的面积入手，慢慢商议。

事实上，销售员应当拥有敏锐的心神，能够辨别反对意见的不同：
去看到或者探寻，语言背后的需求，这是更大的“实事求是”，下钻一层的“实事求是”
当你看到每个人表达背后的需求，你就会心生慈悲，更展现出坦诚的样子，客户反而更容易没有芥蒂的成交

交易成功后，与旧客户保持良好关系是销售关系中经常被忽略的部分，很多销售员在获得订单后就不见踪影，长远来说，最后将会失去这名客户。我们有多少次听到客户抱怨：”销售代表拿到订单后就不见了！”其实，只要保持与旧客户的关系，旧客户再次签单的机会率（Renewal Rate）是非常大的；反而，要与新客户建立关系，就要花费更多功夫

靠谱的销售预测是让直接承担结果的前线定目标；主管和政委持之以恒地进行抚平拔尖和共识建设；重视目标、直面现实也重视成长的PDCA扒皮会、转换飞轮和经验分享；推崇”今天最高的成绩是明天最低的目标”，精神物质双管齐下的激励政策。

一手抓好客户价值兑现的销售漏斗，一手抓好销售团队的战斗力提升，永远都是销售管理的两大核心

四、个人的修炼-赢在“源头”

所谓“通过别人拿结果”，就是计划和执行。部门小主管应该有培训和发展人才的计划，然后通过授权执行管理。懂得通过别人得到结果，不仅可以避免浪费时间与精力自己上阵，还能把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。

我们有时候什么都会，未必比什么都不会就显得高明。有所为有所不为，不仅仅是个行动上的事，更是心里上我们对彰显自己对控制别人的欲望的平衡。

每天早上面对大堆大堆有待处理的业务，如何下手？所有要处理的事件实际上可划分为四大类，

多数人找工作都看薪酬，只投靠发薪最高的企业。事实上，选择工作，不应单计较当下或将来的薪酬，还得顾及工作满意度及个人发展机会，最后才能取得个人天下。因此，诸君切忌只向钱看，贱卖自己。

我们每天花八至十小时在工作上，总的算起来，工作时间大约占了人生的三分之一，假若工作不愉快，那人生还有意义吗？很多人误认为，一家企业给予员工的，就是薪酬，其实，企业所能提供的，远超于此

优才的眼光更长远。假若企业做生意只是为了赚钱，那么员工只是赚钱工具，他们今日可帮你赚钱，明日也可跳槽过档。打天下的，不单谈钱，更谈目标。

阿里巴巴电子商务网站有一名顶级销售员，一个年头取得750万元人民币销售额，单是分得的佣金就有100多万元，简直是高兴极了。但他却说，今年他是顶尖销售员，明年呢，他其实跟其他所有销售员一样，销售额从零开始，新一年有新目标。

有钱跟没钱是有分别的，分别在哪里呢？在于有没有选择的自由（Freedom of Choice）。用上面的例子谈，若你问我取1亿还是10亿，我必然回答”1亿”。不是骗人，我的理由很简单–我珍惜目前的生活方式。譬如说，著名富豪上街，必惹来记者媒体追访，而我呢，目前还可以享受一个人在街上闲逛的惬意。如果10亿元只为我带来负面效果，1亿元已经足够。金钱为我带来的，是选择的自由，我可以选择我的生活方式、工作兴趣及业余爱好。

自己可以决定一切：有一位朋友事业有成，退休两年后忽然告诉我，这两年内完全不知道自己可以做什么，后来终于想通了，原来就是自己可以决定自己的事。他说，在他五十多年的岁月里，小时听父母的话、上学从老师、上班依老板，就是自己做生意，也为股东服务。正式退休的那一天，他开始觉得十分空虚。花了两年时间，才发觉自由的可贵，不用打工，就不用从命于人，过去五十多年，就是学会了如何听命于人，现在重要的是天天不用去从命。这就是选择的自由。

之前做过一个工作坊叫“人怎么变得更值钱”最后的endingpose，先带着大家回顾不同年代的值钱-社会定义，而后发现这个时代，我最大的值钱就是“自由选择权”

创始人的身心秩序，决定了企业的经营秩序，增长结果不是砸钱，不是营销，而是企业经营秩序的自然呈现

创始人/合伙人/管理者每天必须亲力亲为的事情？必须用决策框架去管理的事情？每月看一次的事情是什么？
个人进步的第一敌人是什么？警惕“概括”，踏实“推演”，“概括”扣帽起个名字调取个名字”这不就是xx”，之后这事在大脑中就”结了”